OKR之剑·理念篇04：让OKR轻松上阵

,某天，你想学习跑步并坚持下去，所以你问健身教练：跑步要跑多远、多久、多快才算合格。,教练：你啥都别想，不用跑太快，就慢慢跑，跑得自己出点汗、挺舒服的就行，要是累了，或者觉得难受就赶紧停下来，5分钟、10分钟都可以的，关键是让自己不觉得跑步是负担，下次还愿意跑。跑着跑着成习惯了，自然就知道怎么跑。,同样，我们推进OKR也是如此：用最小的负担引入，先执行起来，循序渐进，让OKR轻松上阵。,当然，在开始推行OKR之前，大家可能会有些疑问：,如果没有很好理解OKR的理念，选择了“成本很高”的工具进来推行OKR，又以“官僚主义”、“浮夸”的形式贯穿OKR推广过程，最终结果可能会偏离实际甚远。基于此，我们在本章提供了一些实践心得供大家参考。下面，我们从避开“工具陷阱”、小心“形式主义”、克服“急功近利”三个维度来阐述我们的操作思路，助力大家OKR轻松上阵。,工具的来源大概有两个路径，一种就是自研，比如国内的“字节跳动”就自研了“飞书OKR”系统用于管理OKR执行过程；另一种就是使用市面上比较成熟的OKR工具。,在OKR实施初期，自研是非常不可取的。自研最大的优势是可以根据团队自身的情况进行量身定制，初期团队还没有经过OKR执行的真实磨合，量身定制根本就是天方夜谭。所以，在这个阶段去想工具，肯定会陷入“装备党”的泥潭。即使是字节跳动，他们的第一个 OKR 也是诞生在 Wiki 上的。只有在工具明确成为团队实施OKR的瓶颈时，才有必要决策是否需要自研工具。,工具来源的另一个渠道是筛选市面上比较成熟的OKR工具，选择付费购买使用。随着OKR在国内的热度稳步提升，付费工具的选择也有很多。不过，我们不建议大家上来就选择一个大而全的OKR工具。,为什么不建议上来就引入一个新工具？,全新的工具都会带来学习成本。特别是实施OKR初期，团队内很多成员对于OKR认识更多停留在概念上。一个新的概念配对一个新的工具，很容易让人生产惧难的心里。更可怕的情况是，如果工具选择评估不当，引入的工具无法匹配上原汁原味的OKR理念，反而给团队成员带来认知上的混乱。,所以，大家从团队已经熟悉的工具中挑选出趁手的就行。,我们可以依据要达到的目的，来选择工具。从整个OKR执行流程来看一共有三个重要环节：制定、执行跟踪、复盘。我们会根据所处环节和团队所处的阶段，来选择趁手的工具。,2.3.1 制定阶段,实施的初期，工具要保障的最基本原则有两条“公开透明”、”多人协同”，能达成这样目的工具有很多，如：协同办公的共享doc、共享知识库、svn、GIT、wiki、腾讯文档、有道云笔记等，这些都可以拿来作为备选。当然，如果不能使用云产品，也完全不用担心，初期完全可以是 word文档，excel文档等形式，甚至是A4纸画一个手稿，拍成照片，分享到工作群，投到投影仪，都是不错的选择。,为了辅助成员更好的完成OKR的制定，可以在选择的工具基础上制定个模板。模板里面包含OKR的关键要素（信心指数、责任人等）即可。如图2-1是我们制定阶段的OKR工具模板，是用Excel承载的，入手毫无压力。,,   (图：2-1),随着团队执行OKR越来越成熟，包括实行的范围越来越广，这时候就会有一些新的诉求产生，比如：组织与组织、组织和人、人与人等之间关联的OKR结构要非常清晰。这时候，大家可以按照新生的诉求迭代自己所需的工具或者工具模板即可。,2.3.2 跟踪阶段,在跟踪阶段，除了“公开透明”、”多人协同”的原则是一定要保留的，你可以继续选择制定阶段的工具，持续地完成过程跟踪。当然也可以结合我们想达成的一些目标，针对性地做一些调整。在初期，我们期望培养责任人的owner意识，希望他们主动地刷新OKR进度；同时为了配合OKR氛围的建设，我们希望责任人能做一些思考&总结性质的工作，并将成果在团队内做一定的呈现，从而带动更多的人。为此我们制定了四象限图的跟踪模板，引导大家做内容成果上的挖掘。图2-2是我们跟踪阶段的OKR工具。,,（图：2-2）,
,同样随着实施范围变大等因素，新的诉求也会伴随而生，如风险预警、惊喜分享、阶段性数据报告周知等，按需演进一直是我们推崇的策略。,2.3.3 复盘阶段,复盘阶段，闭环只是诉求之一，我们更期望通过这个环节，为后续螺旋上升地执行OKR提供有力支撑。同时，我们提倡责任人根据闭环结果进行自我评分。,而为了达成螺旋上升的目标，我们可以适当做一些引导，让大家更好的挖掘更具深度的内容。比如我们用共享doc制定了三个自问题，让大家完成自我的思考、启发。,图2-3是我们复盘阶段的OKR工具。,,  （图：2-3）,工具选择的关键，还是要回归本源，一定是要服务于大团队目标，且要有参考价值的。所以，选择与团队发展阶段相匹配的工具，优于去幻想找到可以一揽子解决所有问题的万能宝箱。,越来越多的组织愿意选择OKR，是因为它足够简单、轻便。同样在工具的选择上，我们期望遵循同样的原则。就像在游戏内不要在自身还在初级的时候就想着去打造一个满级用的装备。找到趁手的装备，轻松上阵早日踏上征程才是首要任务。,OKR形式主义，一方面，是指OKR的组织形式表现出来的形式主义；另一方面，是指OKR过于务虚，未聚焦好真正有价值的方向。前者主要表现为只负责动员和收集OKR的内容，会议不断，不停的以OKR的名义收集向上汇报内容，强压式的让大家参与OKR；后者更多的表现为OKR审视环节没有做好。本章主要介绍一下这类OKR形式主义的特征和规避方法。,这样的OKR形式主义，有“四大特征”：,3.1.1 不把OKR和日常管理工作实际结合，全然做一些“空中楼阁”的事情；,比如：公司是做实业为主，却专做各种内卷竞技之类的事情，特别是这些竞技还对大家工作全然无关， 只有一些虚头巴脑的伪数据，比如提升了多少人效，多少人参与，带动了工作氛围等。,要知道，提升了人效，为何不见人减少？,带动了工作氛围，大家一起玩游戏是不是也行？,3.1.2 所有人的OKR都是任务，不管是明面上的任务还是私下里以考核KPI名义安排的任务；,没有形成自愿、自驱、自组织的文化氛围，反而是不停的下任务，以各种方式压迫员工参与。,比如：为了在老板面前表现OKR的好处，安排了知识分享相关专题，分享的内容大家兴趣不大，却要求大家全员参与，要求每个人出一个专题分享，以此来说明自己OKR举办的成功。这种情况，表面上，各种数据报告都很好看，实际上，下面的员工怨声载道，但是又被各种官僚主义压得喘不过气来。,3.1.3 OKR的积极表现完全与绩效脱钩，OKR超预期达成，未给予实质的认可与即时的阶段激励，绩效上也没有关联与倾斜，未给予实际的鼓励与支持；,比如：OKR产出表现极度优秀，考虑OKR与绩效完全脱钩，对此视而不见，灭杀大家对于OKR的期望。或者并未给予持续投入的人力或者资源方面的支持，并未真正认可OKR对于不确定性探索方面的价值。,3.1.4 高频组织OKR会议，特别是各种共创会议，全员参与，文山会海，贯彻官僚主义的执行作风。,经常组织各种OKR共创会议，以OKR的名义喊着大家一起卷起来，为了开会而开会，为了形式上全员参与而要求全员参与。形式上高调宣传，实际还是大家在一起讨论需求细节，甚至代码细节，各个层级的人员和在一起，论持久战。空耗大家的时间精力，浪费公司资源。,总之，如果你是一个员工，经常是被动的参与OKR，可以明显的感受到自己常常被安排，那么，你们的OKR肯定走偏了，是时候跟着我们一起好好理解一下OKR真正的理念了。当然，如果你是一个管理者，你发现所有的OKR你都有操不完的心，如果是前期，尚能理解，如果已经持续运行一个季度了，那么，避开形式主义是你急需考虑的方向。,我们结合实际操作，贯彻OKR理念，其中有开放、有自由度，比较难的是把握好其中的“度”，避免走入OKR形式主义特征中。因此，应对的方案也是从形式主义特征中寻找。,3.2.1 平衡“务实”与“务虚”的比重,由于氛围的需要，不能“一刀切”的方式直接切断“务虚”方面的OKR，特别是前期推广OKR的时候，因为这样容易打击大家的积极性，不利于OKR的推广。当然，也不能过度鼓励，认为氛围带动作用非常好，就持续鼓励大家去往这方面的OKR靠拢，最终彻底的沦为OKR“假大空”。,这里建议贯彻理念的时候，对于一些有实际产出的OKR做更多自由度地引导，引导大家持续挑战“有实际产出”的OKR。,这里我们是怎么操作的呢？
1）二八原则，当“务虚”OKR接近两成之后，适当地降低“务虚”OKR的鼓励程度。
2）通过思维发散引领，把“务虚”OKR转成“务实”OKR。,举个例子：有人定了OKR的内容为，知识分享，这类OKR内容过多的时候，知识分享是否可以更进一步，转成知识变现，录播或者统一授课扩大公司影响力？或者分享内容尝试以解决问题为前提，结合业务实际，为业务真正输出价值。,OKR会不会导致“卷文化”肆虐？
随着很多企业OKR的推行，很多人都反馈，OKR越来越“卷”了。之所于出现这种反馈，主要是“务虚”这种软性的OKR过多了，要知道，“卷文化”代表的是毫无意义的竞争。,在我们团队实践中，走过OKR初始阶段之后，我们更提倡“务实”性质的创新，大家都会从自身业务实际出发，挑战为业务创造更大价值。大家挑战的目标，需要获取更多团队的支持和拍砖，反复审视，理性角度来看，想要卷起来都难。,3.2.2 平衡“721”时间精力分配,我们是“721”法则的时间分配机制，70%用于业务工作，20%用于优化升级、工作改进，10%用于学习、创新探索。大家可以把主要的7分精力用于完成日常工作，OKR则用剩余的2分精力来探索，每个人可以根据自己精力大小，既定目标大小，选定一定周期去挑战这个目标。比如，传统企业可能项目节奏相对缓慢，大家的精力分配可以更自主一些，例如改成541原则，5分用于日常，4分用于探索，1分用于学习等。,3.2.3 平衡OKR与KPI,绩效最终的目的主要是排位，OKR突出贡献者，公正公开的做出大家都认可的成绩，对其绩效肯定是要产生影响的。顺便预告一下，OKR与绩效管理之间的关系后续会有专门的文章进行论述和实操讲解。,3.2.4 平衡“会议和汇报”频率,在《左氏春秋》中有曰：“将帅无能，累死三军”，高频开会就是累死三军的典型代表。我们管理层常常会跟大家计算这次开会消耗了多少人多少时间，会平衡大家参加此次会议是否能有所收获，不管是意识形态上的还是认知层的，并且强调“不要经常拉着大家开会去过项目进度，简直是暴殄天物，浪费大家的时间，项目进度在各自项目例会里过就好”。基于这层意识，我们的会议效率很高，大家在拉会的时候也会同步这种理念，消耗大家的精力拉会是否物有所值。,你参加过这样的会议吗？整个会议过程，多方参加，但是只有两个人在轮流讨论，其它人都在玩手机，那么这个会议有有何意义？如果大家都对议题没有任何兴趣，会后也没有任何收获，这种会议的举行都是在空耗大家的时间、空耗公司的会议室资源，还不如早早解散，给大家放个假。,这里我们是怎么操作的呢？,1）通过OKR理念传播，ROI理念深入人心,一方面，通过OKR理念传播，ROI理念深入人心，大家都聚焦于更有价值的事；另一方面，每个人作为会议主持人，不管是领导还是员工，都会做好会议质量控制，减少不必要的空耗。,2）不定期统计大家的意见，积极思考，乐于改善,我们存在统一的匿名报告系统，是真正的匿名，给予管理层聆听团队成员声音的渠道。聆听才能了解，了解才能改善，哪怕不能改善，也会正面回复和解答。只有匿名的问题一一得到解答，团队成员才会敢讲敢做，团队才能持续改善，才能造就一个螺旋上升的协作氛围。,3）少量的对齐会议是必要的,有些会议，大家的收获也许并不是那么大，比如项目里的项目进度会，还是必要的。所以这里没有无会议绝对化。会议的目的是希望大家都有所收获，如果你收获不大，就需要适度平衡会议和汇报的频率。针对OKR，两周对齐一次，对大家不是负担，也能达成对齐和聚焦的目的。而大型OKR，鉴于其执行周期，会议周期拉长到一月一次也是可以的。,当然，我们解决形式主义的主要思路是“平衡”之道，平衡就是要把握好“度”。OKR倡导的是更开放、更自由、更透明的管理理念，但是并不意味着大家就可以“为所欲为”，毕竟，大家都还是为公司服务的，良好的OKR氛围也好，自驱自组织的团队也罢，最终都是要聚焦于为公司创造价值的。,OKR的核心是理念，就跟武学心法一样，要想大部分人在理念上都达成一致是需要花不少时间的。很多团队施行了一段时间没有看到想要的效果，就直接成为了“OKR无用论”的支持者。正如跑步的案例，循序渐进，每次进步一点点，才能坚持下去，拨开云雾见天日，守得云开见月明。,当然，不同团队所处环境差异，存在不同类型的压力，造成OKR推行过程容易出现不同程度的“急功近利”的表现。对此，我们归纳了几点建议，以减轻在大家推行OKR过程中“思想”上的压力。,,（图：4-1 来源Freepik.com）,根据我们的实践，可能是以下场景导致的。,4.1.1 理解偏差 – 引入OKR时夸下海口，对其短期作用出现过高预期,只是看过书上的内容，缺少实操，往往出现预期不符的情况。特别是在时间比较短的情况下，要知道一个优质的OKR执行周期可能是好几个月才能达成的，前期大家对于OKR本身的参与感没那么强，需要较长的对齐周期才能有所作为。,4.1.2 上层压力 – 高层领导对于OKR负责人推行结果加压，OKR负责人急于获得结果拿到更大支持,业务你已经说服了上级施行OKR，但是上级也会给予一定的期限，不停地审视OKR施行结果，是否符合预期，这个过程自然会形成压力。急于给上级展示成果，会导致压力倍增。,4.1.3 执行偏差 – OKR执行过程出现偏差，导致难以出现预期结果,OKR负责人理解没问题，然而执行过程中并没有顺着自己的思路走。特别是，OKR氛围建设是需要经验丰富的人去操盘的，没有选好OKR教练，缺乏对氛围的持续引导，执行过程都容易出现偏差，最后结果自然难以符合预期。这里建议大家可以参考一下我们的执行过程，后续我们也会持续发文详细剖析我们的执行过程，辅助大家执行OKR走向正规。,4.2.1 给予适当的时间去论证,通过上一篇，我们也了解到了OKR氛围小飞轮构建和运转是需要一些时间的。这种氛围仅仅是短时间的冲刺容易出现后劲不足的情况，毕竟打鸡血不可能成为常态。就跟培养孩子性格一样，这种软性的东西，并不是一顿痛骂或者一顿暴揍就能让对方立马转变，需要通过潜意识持续的引导、思想持续的灌输，才能缓缓修正。,我们的OKR引入多年，在这个实践过程中，目标也是由小及大，不停审视，逐步变换的。我们的团队氛围，也是在这个长期的过程中逐步形成当前的风格的。高绩效高业绩的团队，管理理论都是相通的。优秀的团队状态都一样，平庸的团队各有各的不同。,4.2.2 对团队的变化要有个全面分析,特别是前期，OKR引入的效果不那么明显，特别是细微的效果被忽略，看成是无变化，甚至出现负面变化。这种情况下，作为负责人要能争取识别OKR执行思路是否存在问题？OKR理念是否深入人心？大家是否真的在尝试挑战？挑战者是否获得足够的支持和鼓励？,通过审视目标和氛围引导，全面分析并保持清醒的认识，才能发现团队的变化和持续推进。,4.2.3 必要的辅助不可缺,很多人引入OKR是奔着当“甩手掌柜”去的，毕竟团队都自驱了，大家都不用被推着干活了，管理成本自然会大大降低。然而，OKR制定过程可能会出现的问题也是非常多的，特别是在前期，OKR条数多、质量差、无挑战性等现象随处可见。如果没有必要的辅助和铺垫，执行过程容易越走越偏。,无论是 OKR工具的选取、目标的制定与审视、OKR的组织形式、团队人员结构等，不管有什么差异，无需过多的培训，不要有任何包袱。只要理念一致，都可以立即启动！毕竟，跑着跑着，跑习惯了，自然就知道怎么跑了。,对于知识型工作者来说，OKR组织形式无疑是最佳载体之一。“读万卷书，不如行万里路”，大家动起来吧！